Dans beaucoup d’entreprises, la formation reste spontanément associée à une obligation, à une ligne budgétaire ou à un catalogue de stages. Cette vision est trop réductrice. Aujourd’hui, former ne peut plus seulement consister à « envoyer quelqu’un en formation ». La vraie question est plus exigeante : quelles compétences faut-il renforcer, transmettre ou actualiser pour que l’activité tienne, progresse et s’adapte ?
Des compétences utiles avant tout
Le volume de formations engagées montre que le sujet reste central. En 2024, 4 554 000 entrées en formation ont été comptabilisées dans le cadre du plan de développement des compétences des entreprises lorsqu’il est financé avec le concours de fonds publics ou mutualisés. Dans le même temps, France compétences relève qu’un peu plus de 3 milliards d’euros ont été engagés pour les dispositifs de formation des salariés, même si ce total recule de 7 % sur un an. Ce double constat est intéressant : la formation demeure un investissement important, mais elle évolue dans un contexte où chaque euro doit davantage démontrer son utilité.
L’accompagnement, condition de l’efficacité
Le bon indicateur n’est pas seulement le nombre d’actions financées ; c’est leur capacité à répondre à un besoin réel. Sur ce point, France compétences est explicite : les formations du plan de développement des compétences poursuivent généralement des objectifs d’adaptation au poste de travail et d’accompagnement de l’évolution de l’activité. Dit autrement, la formation n’est pas un sujet théorique. Elle sert à permettre à un salarié de mieux exercer sa mission, de prendre en main de nouveaux outils, de suivre une évolution réglementaire, de sécuriser ses pratiques ou d’accompagner une transformation de l’organisation.
Cette précision change tout. Elle rappelle qu’une politique de formation pertinente ne se construit pas à partir de l’offre disponible, mais à partir des situations concrètes de travail. Lorsqu’une entreprise forme pour combler un écart de compétences identifié, elle investit dans quelque chose de directement mobilisable. À l’inverse, lorsqu’elle forme sans diagnostic, sans objectif clair et sans lien avec l’activité, elle prend le risque d’une dépense peu utile, parfois bien vécue sur le moment, mais sans effet durable sur la performance, l’autonomie ou la qualité.
« L’enjeu n’est pas de former pour former, mais d’accompagner chaque besoin jusqu’à sa traduction en compétence utile. »
L’enjeu n’est donc pas de former plus « en général », mais de former plus juste. Le rapport de France compétences va dans ce sens : ces actions sont souvent courtes, en moyenne 19 heures en 2024, et leur coût unitaire moyen s’établit autour de 568 à 570 euros, ce qui confirme qu’il s’agit le plus souvent de réponses ciblées et opérationnelles plutôt que de parcours longs et abstraits.
Former un manager à conduire un entretien, accompagner une équipe sur un changement logiciel, mettre à jour des pratiques de sécurité, renforcer la relation client ou développer la polyvalence sur une fonction clé : ce sont souvent ces apprentissages très concrets qui produisent les effets les plus visibles.
Cette logique est d’autant plus importante que les transformations du travail s’accélèrent. Numérisation des outils, nouvelles attentes clients, évolution des normes, tensions de recrutement, réorganisations internes : dans beaucoup de secteurs, les entreprises ne peuvent plus compter uniquement sur le recrutement externe pour acquérir les compétences dont elles ont besoin. Elles doivent aussi les produire en interne, les entretenir, les transmettre.
Dans les TPE, la formation reste un levier sous-exploité
Le Centre d’études et de recherches sur les qualifications (Céreq) montre qu’en 2021, les TPE représentaient près d’un quart de l’emploi salarié, mais seulement 10 % des salariés effectuaient une formation. La même étude indique que seules 25 % des TPE ont formé au moins un salarié via des cours ou stages, contre 62 % des entreprises de 10 à 49 salariés et 97 % de celles de 250 salariés et plus.
Ce décalage rend le sujet encore plus concret. Dans une grande organisation, une compétence manquante peut parfois être compensée. Dans une petite entreprise, elle peut désorganiser tout un service. Former un salarié à une nouvelle procédure, à une norme, à un logicie
l métier ou à une fonction complémentaire peut alors avoir un effet direct sur la robustesse quotidienne de l’activité.
« La formation n’a d’impact que lorsqu’elle est accompagnée, ciblée et reliée à un besoin concret de l’entreprise. »
Le CPF : désir individuel et stratégie d’entreprise
Le CPF illustre une autre dimension utile : le désir individuel de formation reste fort. La Caisse des Dépôts indique qu’en 2024, 1,39 million de dossiers de formation ont été validés pour un total annuel de 2,21 milliards d’euros, et que depuis l’ouverture de la plateforme Mon Compte Formation en 2019, 7,6 millions de dossiers ont été souscrits par 5,75 millions d’usagers.
Ce succès montre qu’il existe, chez les actifs, une attente réelle en matière de montée en compétences. Mais il souligne aussi une limite : l’initiative individuelle ne remplace pas une stratégie d’entreprise. Le CPF peut soutenir un projet, ouvrir une possibilité, accompagner une évolution. Il ne dispense pas l’employeur de réfléchir aux compétences dont l’organisation a besoin ici et maintenant.
Lorsqu’un projet de formation est co-construit, il peut à la fois renforcer l’employabilité du salarié et répondre à une compétence utile pour l’activité. C’est souvent dans ce croisement que la formation devient la plus pertinente.
Des formations courtes, mais ciblées
Il faut également sortir d’une idée reçue : une politique de formation utile ne consiste pas forcément à envoyer beaucoup de salariés sur beaucoup de sujets. Elle suppose d’abord de hiérarchiser. Quelles compétences sont critiques ? Lesquelles deviennent obsolètes ? Où se situent les fragilités ? Quels savoir-faire reposent sur trop peu de personnes ? Qu’est-ce qui ralentit la prise de poste, l’autonomie ou la qualité d’exécution ?
Tant que ces questions ne sont pas posées, la formation risque de rester un empilement d’actions. Lorsqu’elles le sont, elle redevient un outil de management et de projection : accompagner la transformation numérique, consolider des pratiques managériales, fiabiliser la conformité, développer la relation client, soutenir la polyvalence, préparer une transmission ou éviter l’usure de certaines fonctions.
Faire de la formation un outil de performance
Au fond, la bonne question n’est donc pas « faut-il former ? ». La réponse est évidente. La bonne question est plutôt : former pour quoi rendre l’entreprise plus capable ? Plus capable d’intégrer un changement, plus capable de sécuriser ses pratiques, plus capable de garder ses savoir-faire, plus capable de faire monter ses équipes en autonomie, plus capable aussi de fidéliser dans un marché du travail tendu.
C’est dans cette logique que la formation retrouve toute sa valeur. Non comme un rendez-vous administratif, mais comme un levier très concret de continuité, de qualité et de performance.
