Ancienne DRH multisites, Corinne Cronier accompagne aujourd’hui les entreprises en tant que DRH à temps partagé. Son terrain de jeu : les phases de transition, les contextes en mouvement et les besoins RH qui exigent à la fois méthode, expérience et pragmatisme. Dans cette interview, elle revient sur la différence entre freelancing et temps partagé, et sur l’intérêt, pour une PME, de faire appel à une compétence externe au bon moment.
Pouvez-vous vous présenter en quelques mots ?
Je suis DRH à temps partagé. J’exerce en entreprise individuelle depuis quatre ans, après un parcours de DRH multisites puis de RH généraliste sur site. Au fil de ma carrière, je me suis rendu compte que ce qui me plaisait le plus, c’était d’intervenir dans des contextes en mouvement, parfois en tension, lorsqu’il faut structurer, accompagner une réorganisation ou remettre du cadre. C’est ce qui m’a naturellement amenée vers le temps partagé. Je me définis d’ailleurs davantage comme DRH à temps partagé que comme consultante RH, parce que ma posture est avant tout tournée vers l’accompagnement opérationnel.
Freelancing et temps partagé : quelle différence ?
La différence tient surtout à la nature de la mission. En freelancing, l’entreprise attend souvent une réponse rapide, ciblée, avec un besoin très précis et un livrable directement exploitable. On intervient sur un sujet donné, on produit, puis l’entreprise reprend la main.
En temps partagé, il y a aussi une phase de cadrage et de formalisation, mais on va plus loin. On accompagne la mise en œuvre, on suit le projet dans la durée et on planifie pour l’avenir. Ce n’est pas seulement une intervention ponctuelle, il y a une logique de continuité, de suivi et d’appropriation par l’entreprise. C’est vraiment cette dimension d’accompagnement qui, selon moi, fait la différence.
Dans quels cas une entreprise a-t-elle intérêt à faire appel à une expertise externe ?
C’est particulièrement pertinent lorsqu’une entreprise a un besoin réel, mais pas forcément la nécessité ou la capacité de recruter immédiatement. Cela peut concerner une phase de transition, une réorganisation, une structuration de fonction ou un projet à lancer rapidement sans visibilité suffisante pour créer un poste pérenne.
Dans ce type de contexte, faire appel à une compétence externe permet d’avancer sans attendre, tout en gardant de la souplesse. L’entreprise bénéficie d’une expertise solide, adaptée à son besoin du moment, sans s’engager trop vite dans un recrutement qu’elle n’est pas encore prête à faire.
« Ce n’est pas parce qu’une entreprise est en effectif réduit qu’elle ne doit pas avoir accès à un professionnel aguerri »
Quel est, selon vous, le principal bénéfice pour une entreprise ?
Toutes les dimensions comptent, mais s’il fallait en retenir une, je dirais avant tout l’accès à une expertise de haut niveau. Une PME ou une PMI doit pouvoir bénéficier, elle aussi, d’un professionnel aguerri sur une fonction ou un sujet stratégique, même si elle n’a pas besoin d’un poste à temps plein.
J’ai eu l’occasion d’intervenir dans de grandes structures, de plus de 1 000 salariés, sur des organisations multisites. Et je suis convaincue que cette compétence ne doit pas être réservée aux grandes entreprises. Le temps partagé permet justement à des structures plus petites d’accéder à cette expertise dans un format plus souple et plus accessible.
Qu’apporte une DRH à temps partagé à une PME ?
Elle peut d’abord apporter un regard expérimenté, du recul et une méthodologie. Dans beaucoup de PME, le dirigeant doit gérer de nombreux sujets en même temps et n’a pas toujours en interne la ressource ou le niveau d’expertise nécessaire pour traiter certaines problématiques de manière structurée.
Recourir à une expertise à temps partagé permet de cadrer les priorités, de passer de l’expression de besoins réels mais peu définis, à un plan d’actions concret, puis à accompagner sa mise en œuvre. C’est particulièrement utile lorsque l’entreprise a besoin d’avancer vite, tout en sécurisant ses choix.
Avez-vous un exemple du type de situations dans lesquelles vous intervenez ?
Généralement, j’interviens dans des contextes où l’entreprise traverse une période mouvementée :
réorganisation, repositionnement, fort surcroît d’activité, besoin de clarté ou de structurer une fonction. Je vous illustre une intervention. Dans un fort enjeu de recrutement dans une entreprise industrielle, le service Ressources Humaines est déjà en place mais submergé par un volume de recrutements, ce qui entraîne des crispations au sein des équipes opérationnelles en attente de résultats. J’ai établi une méthodologie adaptée aux enjeux de recrutement, remis en place les partenariats (écoles, agences d’intérim, …), permis l’identification puis la mise en œuvre d’un logiciel de type ATS (outil de gestion des candidatures). La mission a pris fin après le déploiement et l’appropriation complète du processus par les équipes.
Comment rassurer les entreprises qui hésitent encore à faire appel à une ressource externe ?
Je dirais d’abord qu’il ne faut pas se fermer cette possibilité par principe. Il faut rester ouvert et accepter d’explorer différentes formes d’accompagnement. Très souvent, le premier rendez-vous permet déjà au dirigeant de sentir si la collaboration peut fonctionner.
Ensuite, tout dépend aussi du prestataire et du cadre dans lequel la mission est proposée. Lorsque cela passe par une structure comme Potentiel Humain, c’est rassurant, car il y a un intermédiaire qui aide à qualifier le besoin et à proposer le bon profil. Cela sécurise la relation et donne davantage de visibilité au dirigeant sur l’objectivité, le sérieux, l’engagement et l’efficacité de la collaboration.
Quel conseil donneriez-vous à un dirigeant qui hésite sur le bon moment pour faire appel à une compétence externe ?
Je lui dirais de ne pas attendre d’être complètement bloqué. Souvent, quand un dirigeant commence à se poser la question, c’est qu’il y a déjà un besoin à explorer. Faire appel à une compétence externe ne signifie pas forcément un engagement lourd : cela peut commencer de manière progressive, avec un format adapté aux moyens et aux priorités de l’entreprise.
